De consumar-se aquest canvi de tendències, algunes empreses del sector tindran problemes. Per tal de competir amb les low-cost, moltes aerolínies tradicionals han optat per oferir un servei a la classe més econòmica similar al d’aquestes. Això vol dir, entre altres coses de què la classe business ha passat a ser la font d’ingressos d’aquestes aerolínies. I sense ella, no hi ha negoci.

Davant d’aquesta situació, les aerolínies estan començant a reaccionar. Per exemple, oferint serveis intermedis entre business i turista, especialment en vols de llarg recorregut (però no exclusivament). A força gent potser no li importa pagar 500 euros més només per poder anar en un seient semblant al de business i poder estirar les cames, però no els cal ni poder escollir el vi de l’hora de menjar ni que aquest sigui una  selecció del xef mediàtic de torn.  Per tant, estaran disposats a pagar un premium de 500 euros, però no de 2.000, que és el que habitualment fan les línies aèries. Aquesta idea però no és nova. Ja fa uns anys que Virgin Atlantic ofereix una classe denominada Premium Economy que més o menys ve a cobrir aquest segment. També dins d’aquest àmbit s’estan fent proves en el denominat “last-minute upgrade”, és a dir oferir la possibilitat de pujar de categoria a l’avió pagant un suplement que s’ofereix a l’hora d’embarcar.

Però fins i tot hi ha variacions al segment de turista. Per exemple, oferint als passatgers menús de pagament de qualitat. Nombroses aerolínies han detectat que els clients són reticents a pagar el menjar i la beguda si aquesta és de tipus standard, però s’animen a consumir a l’avió si el menjar és premium. El Wall Street Journal es feia recentment ressò d’algunes aerolínies americanes que, fins i tot oferint de franc l’opció standard, guanyaven diners en aquest àmbit.

I és que el futur de les aerolínies passa per acceptar que el model tradicional de tres classes uniformes (primera, business i turista) ja ha passat a la història. El viatger del futur potser demanda alguns serveis premium (per alguns el seient, per d’altres l’entreteniment, o per d’altres el poder dur dues maletes a la bodega), mentre que per la resta de serveis opta per serveis bàsics, cercant el preu més ajustat possible. La tecnologia i la logística actuals permeten que aquest model “a la carta” pugui realitzar-se sense excessives complicacions. I, el que és millor, permeten extrapolar els models de yield management al conjunt de serveis que ofereixen els avions.

Davant la previsible davallada de passatgers, les companyies aèries han anat adoptant diferents estratègies. Iberia, la principal perjudicada pel nou mitjà de transport, va anunciar que retallaria la capacitat mitjançant la utilització d’avions més petits (A-319), en comptes dels que utilitzaven fins a la data (generalment Boeing 757). Spanair, que havia aconseguit un respectable tros del pastís aeri, no ha anunciat oficialment mesures, probablement també per la situació d’incertesa en la que veu immersa en els darrers mesos, però sembla que a la pràctica està retallant vols. I Air Europa, que havia estat la primera companyia a competir amb Iberia en aquesta ruta, ja fa anys que adopta una postura continuista, amb sis vols diaris per sentit.

L’excepció a aquesta regla és Vueling, que ha decidit augmentar les freqüències de vol, passant de les cinc diàries per sentit a nou. Si bé l’oferta és encara reduïda respecte a Iberia (que oferia fins a 40 vols per sentit i dia) o Spanair (que n’oferia 16), la dada és especialment significativa. L’absència d’una política comercial agressiva a l’AVE, que fa que la tarifa s’aproximi als 100 euros per trajecte, obre un interessant nínxol de mercat per a les aerolínies de baix cost. A més, la incertesa sobre el futur d’Spanair i la política erràtica d’Air Europa poden fer que Vueling, de confirmar-se la fusió amb Clickair, pugui esdevenir la segona aerolínia espanyola.

La darrera de les accions publicitàries ha estat anunciar, enmig de les vacances estiuenques, que Ryanair anul·larà aquells passatges que hagin estat adquirits mitjançant un intermediari. Segons l’empresa, es tracta d’una pràctica ilícita i que va generalment acompanyada de càrrecs innecessaris epr al client final. Com no era d’esperar, les agències de viatges han contraatacat

És adequada la postura de Ryanair?

Per una banda, tota empresa hauria de tenir el dret a decidir quins són els canals de distribució pels quals vol comercialitzar el producte. De la mateixa manera que una empresa d’articles de luxe difícilment acceptaria que els seus rellotges de 3.000 euros es venguessin en un hipermercat de baix cost, Ryanair hauria de tenir dret a vetar la comercialització en altres canals.

Per altra banda, si les agències de viatges revenien bitllets de Ryanair deuria ser amb el consentiment implícit de la companyia. A diferència d’altres productes que poden ser adquirits de manera anònima, els bitllets d’avió són nominatius i inclouen informació sensible, com és per exemple el número de targeta de crèdit. Per tant, legalment hi ha força dubtes de què aquesta rescissió unilateral del contracte sigui defensable.

Però finalment hi ha un altre aspecte: què aconsegueix Ryanair, en termes de màrqueting, amb aquesta mesura? A diferència d’altres accions dutes a terme per l’empresa i que podien defensar-se argumentant de què afavorien al consumidor final, en aquest cas qui surt clarament perjudicat és el consumidor, el qual pot veure com les seves vacances salten pels aires. El precedent d’inseguretat que pot generar una política d’aquest tipus pot fer que el resultat final sigui el contrari al desitjable. Els consumidors no volen incerteses.