De consumar-se aquest canvi de tendències, algunes empreses del sector tindran problemes. Per tal de competir amb les low-cost, moltes aerolínies tradicionals han optat per oferir un servei a la classe més econòmica similar al d’aquestes. Això vol dir, entre altres coses de què la classe business ha passat a ser la font d’ingressos d’aquestes aerolínies. I sense ella, no hi ha negoci.

Davant d’aquesta situació, les aerolínies estan començant a reaccionar. Per exemple, oferint serveis intermedis entre business i turista, especialment en vols de llarg recorregut (però no exclusivament). A força gent potser no li importa pagar 500 euros més només per poder anar en un seient semblant al de business i poder estirar les cames, però no els cal ni poder escollir el vi de l’hora de menjar ni que aquest sigui una  selecció del xef mediàtic de torn.  Per tant, estaran disposats a pagar un premium de 500 euros, però no de 2.000, que és el que habitualment fan les línies aèries. Aquesta idea però no és nova. Ja fa uns anys que Virgin Atlantic ofereix una classe denominada Premium Economy que més o menys ve a cobrir aquest segment. També dins d’aquest àmbit s’estan fent proves en el denominat “last-minute upgrade”, és a dir oferir la possibilitat de pujar de categoria a l’avió pagant un suplement que s’ofereix a l’hora d’embarcar.

Però fins i tot hi ha variacions al segment de turista. Per exemple, oferint als passatgers menús de pagament de qualitat. Nombroses aerolínies han detectat que els clients són reticents a pagar el menjar i la beguda si aquesta és de tipus standard, però s’animen a consumir a l’avió si el menjar és premium. El Wall Street Journal es feia recentment ressò d’algunes aerolínies americanes que, fins i tot oferint de franc l’opció standard, guanyaven diners en aquest àmbit.

I és que el futur de les aerolínies passa per acceptar que el model tradicional de tres classes uniformes (primera, business i turista) ja ha passat a la història. El viatger del futur potser demanda alguns serveis premium (per alguns el seient, per d’altres l’entreteniment, o per d’altres el poder dur dues maletes a la bodega), mentre que per la resta de serveis opta per serveis bàsics, cercant el preu més ajustat possible. La tecnologia i la logística actuals permeten que aquest model “a la carta” pugui realitzar-se sense excessives complicacions. I, el que és millor, permeten extrapolar els models de yield management al conjunt de serveis que ofereixen els avions.

Personalment crec que la nova Spanair va ben encaminada per tres motius:

1. Ha apostat per ser una aerolínia tradicional i no una low-cost: la temptació per intentar ser una low-cost era important, però una companyia com Spanair no pot permetre’s una aposta d’aquest tipus. L’estructura de costos  de l’empresa, i el fet d’existir un bon nombre de competidores que copen tots els diferents submercats de la low cost

2. Ha apostat decididament per ser una companyia barcelonina: part del problema d’Spanair és que pretenia emular a Iberia a escala interior. El negoci actual, en canvi, està a Barcelona, plaça de la qual s’ha anat replegant l’aerolínia de bandera, deixant un buït que les low-cost ni poden ni volen assumir. Concentrar els esforços a Barcelona, amb tot el que representa, era la millor alternativa per captar i retenir una important base de clients.

3. Vol apostar per fer vols transoceànics amb Sudamèrica com a target. Independentment dels desitjos, la realitat és que poden existir un nombre limitat de vols transoceànics, la majoria dels quals haurien d’anar destinats al continent americà. En aquest context, destaca l’aposta a mig termini pel mercat brasiler, un importantíssim mercat emergent que ofereix un bon nombre d’oportunitats  per a les empreses, i per tant un potencial alt nombre de vols de negocis.

Els tres motius per ells mateixs no garantiran la pervivència/èxit de l’empresa, però sí que poden ajudar-hi de manera poderosa. El fet que aquest canvi s’hagi fet en uns temps econòmicament força difícils no ajuda massa, però també garanteix una tranquilitat a l’hora de realitzar un procés de reordenació estratègia que difícilment s’hauria tingut en els moments de bonança de fa dos o tres anys.