En què es basa aquesta estimació? El que ha fet l’autor, el professor de la UB Vicente Royuela, ha estat calcular l’ingrés per temporada de la Monumental, que ha situat en prop de 4,4 milions d’euros, la qual ha computat basant-se en el nombre d’assistents a les curses del 2007 (111.060) multiplicat per un ingrés mitjà de 40 euros per assistent. Aquesta és la xifra que utilitza com a base per calcular el lucre cesant, és a dir, els ingressos que deixaria de percebre. Suposant un període de vida de 99 anys, aquest se situaria en 253 milions d’euros si es calcula una taxa de descompte real de l’1% (això és es té en compte el tipus d’interès i la taxa d’inflació). A aquesta pèrdua caldria afegir el dany emergent, que situa entre 50 i 150 milions d’euros. Sumant ambdues quantitats sorgeix la màgica xifra de 300 milions d’euros.

Però aquest càlcul és erroni.

1. El primer problema de quantificació el trobem en el lucre cessant, que s’ha calculat de manera barroera agafant els ingressos totals en comptes dels beneficis, que és el que pertocaria. L’autor es justifica considerant que altres actors es veuran perjudicats per la mesura per la via indirecta (al ser treballadors o proveïdors), i que per tant també cal tenir en compte aquestes pèrdues a l’hora de fer un còmput global. D’entrada aquest raonament ja planteja problemes, ja que, si ja és difícil molts cops justificar un lucre cessant directe, més ho és si estem parlant ja d’efectes indirectes. A més, fent el càlcul d’aquesta manera s’incorre en un error, que consisteix en considerar que la pèrdua dels proveïdors o treballadors és igual als seus ingressos, cosa que és falsa. Si es vol incorporar aquest lucre cessant indirecte cal fer dues coses (1) donar també la xifra del lucre cessant directe i (2) a l’hora de calcular el lucre cessant indirecte tenir en compte que cal computar els beneficis perduts i no pas els ingressos perduts.

2.- El segon problema sorgeix en la quantia que s’agafa, ja que aquesta prové d’una estimació molt aproximada i que només es basa en una dada real: el nombre d’assistents. Una consulta als comptes de l’empresa Toros y Espectáculos S.A. (l’empresa del Grup Balañá que realitzava l’explotació de la plaça) mostra uns ingressos d’explotació que en el període 2000-2006 es van situar al voltant del milió d’euros. Cal tenir en compte de què fins a la temporada 2007 aquesta empresa explotava directament l’empresa, pel que podem pensar que els ingressos de taquillatge eren del voltant del milió d’euros. Això dóna una xifra d’ingrés per assistent molt baixa (10 euros), però que potser té sentit: fins a la temporada 2007 bona part de l’assistència a la plaça estava formada per grups de turistes, el que podria justificar els baixos ingressos per assistent. Una altra dada interessant és el benefici, que se situava en aquell període en 90.000 euros per temporada. Probablement aquests baixos beneficis són els responsables de què Balañá decidís abandonar l’explotació directa i arrendés la plaça a una empresa externa a canvi d’un lloguer.

3.- Aquesta seria la màxima quantitat de lucre cessant per temporada. No obstant es pot pensar que, mancada de curses de braus, l’empresa decideixi donar-hi altres usos a la plaça, com per exemple aumentar-ne la utilització per altres espectacles, com poden ser concerts o funcions de circ. Per tant, el que caldria mirar seria el benefici diferencial resultant de passar de poder fer curses de braus a un escenari on no és possible. Molt probablement doncs la xifra es podria reduir sensiblement.

4.- De la mateixa manera, no queda clar el concepte de dany emergent. Aquest existiria si se li impedís desenvolupar qualsevol de les activitats que fins a llavors es desenvolupaven sense que hi hagués la possibilitat de realitzar-ne de noves, cosa que no és el cas. A més, es tornen a comptabilitzar partides que també s’inclouen en el càlcul de lucre cessant.

Per tant, una estimació molt aproximada de la indemnització a percebre per l’empresa Balañá seria com a màxim de 5,6 milions d’euros (aplicant una taxa de descompte de l’1%). Si incloem els elements indirectes, cosa que podem aproximar agafant el multiplicador de la TIOC-2005 per al sector d’activitat d’activitats recreatives, parlaríem d’una indemnització màxima de 7,4 milions, a percebre també per tercer actors.

Però la quantitat real és encara inferior. El càlcul s’ha fet agafant com a període de referència 99 anys, xifra que és totalment exagerada. Se suposa que tot empresari és capaç de reorientar els seus negocis en un termini raonable. Un període de 10 anys sembla més que raonable perquè es pugui reorientar el negoci de manera satisfactòria. Per tant, el màxim a percebre es reduiria fins als 860.000 euros (aplicant novament una taxa de descompte de l’1%).

Aquestes dades són molt aproximades i en cap cas pretenen ser cap estudi científic, però evidencien que el que s’ha venut com a estudi presenta alguns dubtes raonables que fan relativitzar les suposades indemnitzacions a abonar.

I efectivament sembla que així ha estat, ja que des de fa unes setmanes Panrico ha tornat a distribuir els Donuts de la manera tradicional. No s’han aclarit les raons, però s’intueix que la reacció del públic no ha estat favorable. Segurament els avantatges d’una major higiene i frescor del producte no han estat percebuts pel consumidor final, que ha acabat fixant-se amb el fet de què la distribució del producte s’espaiava, i que per tant necessàriament no era fresc. Tampoc podem ignorar que la gent és de costums fixos, i que si un producte funciona, millor no tocar-lo.

I si no que els ho preguntin als de la Coca-Cola, que ara fa gairebé 25 anys van cometre un dels majors fiascos que hagin comès mai: la introducció de la New Coke.

Cal sospitar d’aquesta inversió financera? La veritat és que els emissors no ho han posat massa fàcil en termes de transparència informativa.  Però també és cert que aquesta emissió de pagarès és similar a d’altres que realitzen empreses més o menys grans que no cotizen a la borsa. Per exemple, uns coneguts grans magatzems utilitzen regularment aquest mecanisme oferint rendibilitats, que sense igualar aquesta, són també força altes.  També una coneguda cadena de gimnasos barcelonina utilitzà aquest sistema (en aquest cas en forma d’obligacions a cinc anys) quan va incorporar nous gimnasos. Val a dir que en cap d’aquests dos casos brillava la transparència informativa.

L’advertiment de la CNMV té més a veure amb curar-se en salut,  informant als potencials inversors de què el 10% de rendibilitat comporta  una sèrie de riscos, tant des d’un punt de vista de liquiditat com també des d’un punt de vista de solvència. En altres paraules, que cap inversor pugui afirmar que no se l’havia informat dels riscos de l’operació. I la veritat la CNMV fa molt ben fet. Ja hem tingut massa casos d’inversors que, després de perdre inversions que prometien rendibilitats molt superiors a les del mercat, volien que l’Estat els compensés creant un fons per als damnificats. I fins i tot algun polític els va fer cas…

Les rebaixes de preus sempre són benvingudes. Però, vol dir això que durant anys Iberia ha estat guanyant un 35% més del que li pertocaria? O en altres paraules, vol dir això que els clients (majoritàriament empresarials) han estat pagant durant anys un sobrecost del 35%?

El Pont Aeri ha estat un cas de llibre de mala regulació del sector aeronàutic. El més lògic, ateses les característiques del producte i la impossibilitat de replicar-lo per terceres empreses, hauria estat que aquest servei sortís a concurs, imposant una tarifa màxima, que permetés a les empreses recuperar costos i gaudir d’un cert marge de benefici.  Malauradament no es va fer, amb el corresponent perjudici per als consumidors.

Una de les principals claus de l’èxit ha estat cuidar des de sempre la seva frescor. Aquesta s’havia preservat fins al punt de què el servei a comerços i establiments de restauració era pràcticament diari, amb l’objectiu de què el producte arribés a la boca del client en les condicions òptimes.

En els darrers mesos hem assistit a un petit canvi. La tradicional safata de Donuts ha estat substituïda per unitats indivuduals envasades en plàstic. Aquest canvi aparentment menor ha estat motiu de diversos comentaris. Ha estat el canvi motivat per motius sanitaris (casualment arriba en un període de psicosi per la grip A)? Ha estat un canvi producte d’una reorganització de les xarxes de distribució, amb l’objectiu de reduir la freqüència de repartiment, passant-lo a fer setmanalment en comptes de diari?

Desconeixem quina d’aquestes dues raons ha dut a l’empresa propietària a fer el canvi (que ha suposat fer una important inversió), però la reacció dels consumidors no ha estat unànim. I ja hi ha qui pensa que els Donuts actuals han perdut frescor i s’assemblen massa a alguns succedanis.

De moment la cosa no ha anat més enllà de la creació d’un grup de contrariats al Facebook.

La mesura sembla que ha agradat a patronal i treballadors, que feia anys perseguien aquesta fita. Però què passa amb els clients? Quan les caixes van decidir tancar les oficines en dissabte es va dedidir obrir una tarda a la setmana (el dijous) durant la temporada d’hivern per tal de compensar aquells clients que no podien visitar les oficines de dilluns a divendres. No sembla que aquest sigui el cas. Si es vol anar a demanar una hipoteca o a fer una cosa tan senzilla com contractar un fons de pensions, cal passar per la oficina en hores “d’oficina”, és a dir, pels matins dels dies feiners.

Crec que aquesta mesura va contra la corrent dominant. S’ha parlat molt de liberalitzar horaris comercials i fins i tot alguns qüestionen el fet de què els centres comercials només puguin obrir un nombre determinat de diumenges a l’any. En canvi, poques han estat les veus que s’han escoltat demanant uns horaris bancaris més amplis. No s’entén per exemple, que no puguin existir oficines bancàries obertes al públic per les tardes o en dissabtes. No cal que estiguin obertes totes i cadascuna de les oficines de la xarxa comercial: només cal que hi hagi alguna oficina on el client pugui resoldre una gestió presencialment.

La situació actual difereix notablement de la de fa dues dècades, quan es va produir el primer pas per al tancament en dissabtes. Unes entitats financeres que han apostat per perfils decididament comercials, i la consolidació d’Internet poden posar les coses difícils a les entitats tradicionals. Al capdavall… si el meu banc de tota la vida m’obliga a anar en hores que a mi no em van bé i tampoc manté amb mi el grau de coneixement que tenia anys enrerre, per què haig de continuar pagant tota aquella infraestructura?

Curiosament una de les entitats financeres que ha apostat per dur el seu negoci íntegrament via Internet anuncia que obrirà una cinquantena d’oficines comercials en horari de matí i tarda…

De consumar-se aquest canvi de tendències, algunes empreses del sector tindran problemes. Per tal de competir amb les low-cost, moltes aerolínies tradicionals han optat per oferir un servei a la classe més econòmica similar al d’aquestes. Això vol dir, entre altres coses de què la classe business ha passat a ser la font d’ingressos d’aquestes aerolínies. I sense ella, no hi ha negoci.

Davant d’aquesta situació, les aerolínies estan començant a reaccionar. Per exemple, oferint serveis intermedis entre business i turista, especialment en vols de llarg recorregut (però no exclusivament). A força gent potser no li importa pagar 500 euros més només per poder anar en un seient semblant al de business i poder estirar les cames, però no els cal ni poder escollir el vi de l’hora de menjar ni que aquest sigui una  selecció del xef mediàtic de torn.  Per tant, estaran disposats a pagar un premium de 500 euros, però no de 2.000, que és el que habitualment fan les línies aèries. Aquesta idea però no és nova. Ja fa uns anys que Virgin Atlantic ofereix una classe denominada Premium Economy que més o menys ve a cobrir aquest segment. També dins d’aquest àmbit s’estan fent proves en el denominat “last-minute upgrade”, és a dir oferir la possibilitat de pujar de categoria a l’avió pagant un suplement que s’ofereix a l’hora d’embarcar.

Però fins i tot hi ha variacions al segment de turista. Per exemple, oferint als passatgers menús de pagament de qualitat. Nombroses aerolínies han detectat que els clients són reticents a pagar el menjar i la beguda si aquesta és de tipus standard, però s’animen a consumir a l’avió si el menjar és premium. El Wall Street Journal es feia recentment ressò d’algunes aerolínies americanes que, fins i tot oferint de franc l’opció standard, guanyaven diners en aquest àmbit.

I és que el futur de les aerolínies passa per acceptar que el model tradicional de tres classes uniformes (primera, business i turista) ja ha passat a la història. El viatger del futur potser demanda alguns serveis premium (per alguns el seient, per d’altres l’entreteniment, o per d’altres el poder dur dues maletes a la bodega), mentre que per la resta de serveis opta per serveis bàsics, cercant el preu més ajustat possible. La tecnologia i la logística actuals permeten que aquest model “a la carta” pugui realitzar-se sense excessives complicacions. I, el que és millor, permeten extrapolar els models de yield management al conjunt de serveis que ofereixen els avions.

Personalment crec que la nova Spanair va ben encaminada per tres motius:

1. Ha apostat per ser una aerolínia tradicional i no una low-cost: la temptació per intentar ser una low-cost era important, però una companyia com Spanair no pot permetre’s una aposta d’aquest tipus. L’estructura de costos  de l’empresa, i el fet d’existir un bon nombre de competidores que copen tots els diferents submercats de la low cost

2. Ha apostat decididament per ser una companyia barcelonina: part del problema d’Spanair és que pretenia emular a Iberia a escala interior. El negoci actual, en canvi, està a Barcelona, plaça de la qual s’ha anat replegant l’aerolínia de bandera, deixant un buït que les low-cost ni poden ni volen assumir. Concentrar els esforços a Barcelona, amb tot el que representa, era la millor alternativa per captar i retenir una important base de clients.

3. Vol apostar per fer vols transoceànics amb Sudamèrica com a target. Independentment dels desitjos, la realitat és que poden existir un nombre limitat de vols transoceànics, la majoria dels quals haurien d’anar destinats al continent americà. En aquest context, destaca l’aposta a mig termini pel mercat brasiler, un importantíssim mercat emergent que ofereix un bon nombre d’oportunitats  per a les empreses, i per tant un potencial alt nombre de vols de negocis.

Els tres motius per ells mateixs no garantiran la pervivència/èxit de l’empresa, però sí que poden ajudar-hi de manera poderosa. El fet que aquest canvi s’hagi fet en uns temps econòmicament força difícils no ajuda massa, però també garanteix una tranquilitat a l’hora de realitzar un procés de reordenació estratègia que difícilment s’hauria tingut en els moments de bonança de fa dos o tres anys.

La situació, però, sembla haver canviat en aquesta última crisi. D’acord amb algunes estimacions, es preveu que les vendes d’articles de luxe caiguin un 10% durant aquest any , d’ acord amb la consultora Bain & Co . Aquest descens no és uniforme entre mercats. Així, per exemple, en el mercat nord-americà, el descens ha estat del 15%, mentre que el mercat europeu i japonès ha experimentat caigudes en la línia de la mitjana. Bain també ha desagregat la caiguda per trimestres. Segons les seves dades, la caiguda més fort (20%) s’experimentarà durant els dos primers trimestres, mentre que en el segon semestre es produirà una estabilització del mercat.

Per què aquest canvi de tendències? Molt probablement per la popularització del luxe experimentada durant les darreres dècades. Aquesta ha provocat un augment sostingut del volum de negoci durant els últims anys, però també ha generat major risc d’alteració de la pauta de vendes. Així per exemple, s’ha detectat que molts consumidors d’articles de luxe s’han passat a productes de marca, però de qualitat més estandar.

La següent qüestió a plantejar és com les empreses han d’afrontar aquesta situació, especialment aquelles que durant els darrers anys han apostat per els segments premium en detriment de segments intermedis. Estem davant la fi del vanishing middle market

Cinema Palacio Balañá abans de la seva reforma. Font: City in Space

El passat 22 de febrer La Vanguardia publicava un reportatge sobre l’evolució del sector cultural en el context econòmic en el que ens movem. Malgrat que la situació econòmica no és bona, moltes de les indústries culturals no només no han notat la crisi, sinó que fins i tot han experimentat increments en la seva facturació. No obstant això, aquest escenari no és compartit per totes les indústries. La bona evolució del teatre o del sector editorial contrasta amb la mala evolució del cinema o de les discogràfiques.

En el cas del cinema la temptació ràpida pot ser atribuir els problemes del sector a la pirateria i a les descàrregues il·legals per Internet. Però potser cal plantejar-se una pregunta: ofereix el cinema el producte adequat als seus clients? A la vista de l’evolució d’assistència a les sales de cinema, la resposta és clarament no.

Dos exemples de què alguna cosa falla. Un matrimoni de mitjana edat em comentava que, després d’anar per primer cop al cinema en molt de temps, dubtaven en tornar-hi a anar. Per a ells, hi ha poques pel·lícules que els interessin, el so de la sala és massa fort i els molesta especialment veure la gent menjant i bevent a la sala. Prefereixen anar al teatre, a concerts musicals o a l’òpera (on són abonats), llocs on per cert l’entrada val com a mínim tres o quatre cops més que al cinema. No es tracta d’un cas anecdòtic, ja que dies enrere Martí Savalls va fer una reflexió semblant al bloc que manté a Expansión.

On és el problema? L’aposta que anys enrere es va fer pel públic jove de nivell adquisitiu mig-baix. Situant els cinemes en obscurs polígons, farcint-los de crispetes i refrescos XXL, i omplint la cartellera de blockbusters es va retenir un cert mercat, però a costa d’eliminar als clients de major edat. Les mancances econòmiques d’una generació a qui se li exigeix tot i no se li dóna res, unit al major nombre d’alternatives d’oci i els avenços tecnològics, han fet que els ingressos es desplomessin. En canvi, és el públic a qui van deixar completament abandonat l’únic que actualment podria sostenir, per raons econòmiques i també culturals, el mercat cinematogràfic. Coses de la vida…